小肥羊在香港能获得追捧，首先要感谢的是蒙牛。蒙牛的上市不仅启发了小肥羊，从靠加盟费敛财的小商贩变革为餐饮业的正规军，更派太子陪读，使小肥羊脱胎换骨。但在股市低迷的情况下，其后续成长能否依然强劲，则事关资本市场对餐饮连锁的投资信心，否则拐点就会凸显。
在全球股市一片低迷，内地知名房企河南建业集团在香港上市出现认购不足的情况下，小肥羊集团的香港上市却异常顺利，开局大吉，一举获得近百倍超额认购，颇受瞩目。
2008年6月2日，小肥羊集团在香港公开发售2.452亿股（代码为00968.HK），其中包括1.747亿新股，7048万两家投资基金的旧股。按发行价格区间中位数3.18港元计算，此次发售小肥羊和私募基金将分别获得5.57亿港元和2.24亿港元。两年前向小肥羊投入2500万美元的两家私募基金，此次只需抛售手中三分之一的股票就能收回本金，其余都是“纯利润”。
虽然前有味千拉面、稻香控股的上市，后有俏江南、美味珍、谭鱼头等的上市或融资，但小肥羊独特的拨乱反正之路对那些意图上市融资的连锁餐饮和觊觎中国消费升级的VC们都值得比较参考。
从“贩羊肉”到“学蒙牛”
小肥羊在香港能获得追捧，首先要感谢的是蒙牛。蒙牛的上市不仅启发了小肥羊，从靠加盟费敛财的小商贩变革为餐饮业的正规军，更派太子陪读，使小肥羊脱胎换骨。
2004年，蒙牛在香港成功上市之前，小肥羊发展算得上是“万马奔腾，尘土飞扬”，热热闹闹，乱乱糟糟。
从1999年8月，张钢与陈洪凯在包头开办第一间小肥羊餐厅开始，仅仅3年，到2003年底小肥羊门店数就跃上了610家，营业额逾30亿元、消耗羊肉3万吨，成为中国餐饮行业首屈一指的连锁大王。与众多草莽型高速扩张的连锁餐饮一样，小肥羊的发展也极为粗放：没有自己的加盟服务中心而是由“类传销网络”进行管理和扩张，在省、市、县各级设总代理，由代理商发展加盟店。小肥羊实际上只出一块牌子、一套文件。而且加盟连锁的门槛极低，省会级城市的加盟费仅为20万元，地、县级以下城市甚至可能减免！地处内蒙羊肉主产区的小肥羊有肉类加工和汤料基地，对此前没有餐饮管理经历的创始团队来说，在品牌影响力的大旗下销售羊肉是主旨、聚敛加盟费只是副业而已！这种情况下，小肥羊700多间门店的管理、服务水平，甚至价格都参差不齐。个别加盟商甚至私自采购劣质羊肉，极大地损害了品牌的形象。物流配送跟不上也引起加盟店的不满，投诉事件此起彼伏。在外部，假冒小肥羊和“小尾羊”、“小白羊”、“小绵羊”、“味味羊”等“类小肥羊”企业则如雨后春笋，甚至将店开到小肥羊边上展开“贴身竞争”。一时间，群“羊”大战，市场一片混乱。据说仅石家庄一地巅峰时就有几十家“小肥羊”和几百家“类肥羊”。
此时，明眼人一眼就可以看出小肥羊将盛极而衰，走上失控的不归之路。不过，张钢们也开始有所警惕，到了2003年，小肥羊已经开始运用“关、延、收、合”四字诀，借部分代理商加盟合同到期之机着手清理门户，其中被关的店达到318家（不少昔日的加盟店成为打假对象）。而甘肃总代理被收编为直属分公司则是“合”的典型。
这时，小肥羊的“指路明灯”出现了！2004年，蒙牛在香港成功上市，成为大陆优秀民营企业的榜样。同在内蒙包头、身处内忧外患中的张钢更是受到极大触动。不能做个贩羊肉、敛加盟费、小富即安的小老板，要像蒙牛那样做好、做强、上市。抉择之后，张钢向蒙牛功臣卢文兵发出电话邀请，同时向牛根生“书面要人”。很快，卢文兵正式来到小肥羊任常务副总裁，成为事实上的CEO。
曾子曰，“士不可以不弘毅，任重而道远”。有了远大理想的小肥羊走上了艰难的整合之路。这批特许代理合同到期后，小肥羊没有与之续约，而逐步过渡为直接管理加盟商。然后，小肥羊又终止了大部分表现欠佳的加盟店。2006~2007年间小肥羊共支付了近1.7亿元，收回30间加盟餐厅。前27间餐厅的平均收购成本为57万元，而最后收购的三家代价分别为342万元、360万元和540万元！根据《招股章程》，小肥羊回购的这27间店在2007年获得的利润占利润总额的41%。2005年2月，小肥羊正式成立了加盟服务中心，开始对特许餐厅进行直接管理。2007年，信心百倍的小肥羊宣布重开特许加盟。
小肥羊的另一项至关重要的整改则是管理的标准化和信息化。从原料到成品、从库房到餐厅、从开单、上菜到收银一切流程都有章可循，都在电子信息系统的严密监控之下。总部对全国几百家店的运营情况一目了然。除卢文兵外，肯德基原香港区执行总裁杨耀强、3i亚洲区原副总裁王岱宗等高人先后加盟任COO和CFO。几年间，小肥羊团队的“弘毅”使管理水平大幅提升。
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