成功基因：海尔管理的成功与TCL营销的成功
过往二十余年，海尔的成功，是管理的成功，TCL的成功，是营销的成功。
张瑞敏的管理，来自实践，而非本本。
因产品质量不过关，张瑞敏怒砸冰箱以保信誉的事件，不仅在海尔内部掀起了重质量的管理革命，而且成为中国制造史中广为流传的掌故。
1984年，35岁的他在海尔新官上任三把火时，与工人约定的13条规矩中，就有一条“不许在车间大小便”，他不要虚的，只要实际的。那时这家青岛的冰箱厂连年亏损，人心涣散，一年换了4任厂长。工人对新来的张瑞敏也在观望，有员工对着工厂旁边的火葬场大烟筒说，这个厂是火葬场的八车间，意思是厂子迟早要垮。二十年后的2005年，张瑞敏回忆说，那时制定一些必须做到的制度，一个目的就在“言必行，行必果”，建立管理者与被管理者之间的信任。
日后让张瑞敏名扬天下的“OEC”海尔模式也是来自实践。工厂要发展，张瑞敏就和当时家电第一代企业一样，找关系从国外引入生产线，引入了那条利勃海尔的冰箱生产线后，当年要达到9000台的产量，张瑞敏就把目标分解到每一天，于是有了“日清”工作法。后来就演进成“日事日毕，日清日高”的“OEC”。
适逢政府要搞活国有大中型企业，却无成效。1994年，有人将海尔在冰箱厂推行了3年的“OEC”归纳为“海尔模式”，撰出《一种值得借鉴推广的企业内部管理模式——关于青岛海尔集团“OEC”管理即海尔模式的调查》一文，朱镕基、邹家华、李岚清皆做出批示，海尔的经验开始在全国推广，11月14日消息传出后，海尔股票大涨，为当日上交所涨幅第一。那之后，每年前往海尔学习调研的人数达到了40万人次。
这之后，张瑞敏不断归纳出海尔的管理模式与方法：“OEC管理模式”、“市场链管理”、“休克鱼”、“斜坡理论”、“SBU”、“人单合一”……
之所以将海尔的成功归结于管理，两个事例足以说明，其一是海尔的产品战略选择，在其他冰箱厂纷纷降价之际，海尔逆势而行选择了提价，并获成功，就是由于内部质量管理的到位；其二是在兼并红星电器、黄山电子等海尔早期扩大规模的过程中，张瑞敏所称的吃“休克鱼”，就是用注入企业文化与管理的模式。此外，从海尔的发展史中可以看到，地方政府让海尔并购红星电器是在海尔模式被推广后的1995年，海尔在管理模式被承认后，在并购及开发区土地划转、信贷支持、税收优惠上均获益匪浅。
海尔对中国商业的贡献首先应该是售后服务。售后服务曾一度是海尔品牌的代名词，它所创立的售后服务标准是中国领先的；其次是制造的管理，这表现在流程再造上，到今天“张首席”还在提重造流程；再次是物流管理，张瑞敏有一句名言，大致上是这么说的：“海尔要实现零库存，海尔的仓库都应跑在公路上。”
在机会导向的中国市场，重管理的张瑞敏让海尔独树一帜，这让海尔的品牌形象也成为国内白电之首。
在李东生执掌TCL之前，TCL的主业是电话，今天，TCL的两大支柱则分别是彩电和手机。李东生做彩电时，并无先天优势，据传当年他与黄宏生相遇，那是他在华南理工大学的老同学，他们彼此对对方说，发现了一个赚钱之道。坊间传言，两人就像赤壁之战时诸葛亮和周瑜一样，各自将答案写在手心，打开一看，都是“彩电”二字。
上世纪80年代中期，靠外汇和彩电发家的，就像今天地产发家一样的暴利。当时市面上的主流是21英寸彩电。李东生在营销策略上则直切高端的29英寸彩电，TCL自己没有生产能力，就委托香港长城集团生产，外资品牌的29英寸彩电售价7000多元，李东生则将以王牌彩电命名的同类产品以3000~5000元的价格抛向市场，大获全胜。其实李东生并不是最早进入这个行业的，但是，他注重建立品牌和营销网络，将TCL的品牌拓伸到了家电和电工等领域，到1996年，TCL在全国有了53家销售机构网络，后者居上，产销达到全国第4，同年，进入彩电才3年的TCL兼并香港陆氏彩电项目，其中，销售网络的建立功不可没。1996年~1998年，彩电项目让TCL年盈利均在20亿元以上，有一年还达到了30多亿元的盈利。
TCL的手机业务，更是营销成功的典型个案。眼见手机行业要爆发了，1998年，万明坚请命李东生介入手机，这是李东生的一名营销大将，有营销狂人之称。事后我们能知道，TCL手机的成功，并非手机系统的成功，其质量和技术如那个时期所有的国产手机一样欠缺，据当年TCL集团品牌管理中心总经理戴钢爆料，TCL手机的返修率曾高达40%。但是，万明坚营销制胜，用概念式的宝石手机奇兵出击（尽管后来大家知道那钻石并不值钱），采取代理制+深度分销的混合式包销方式，在2001年时，找来韩国红人金喜善出任TCL手机形象代言。这些极致的营销手法，让TCL成为当时手机市场国进洋退的最大受益者之一。在2003年之前，手机业务给TCL带来的盈利，一度被李东生称为是支撑了整个TCL集团。
TCL之所以被业界认为是一个营销公司，至少有两个例子可以为证：第一是PC，另一个是手机。
这两个业务都是起因于TCL的多元化。TCL在电脑上没有储备，但是李东生抓住了三个机会。首先是吴士宏从微软离职，把吴士宏聘请到TCL；其次是抓住了INTEL作为当时电脑升级换代的主导者要推出奔腾4D的机会；最后，由于INTEL和联想之间的间隙，INTEL选择了TCL成为了奔腾4D的发布者。在这次机遇中，虽然利用营销手段大赚了一笔，TCL却没有借此树立起自己在PC界的地位，反而是一路下坡，直到最后不得不变卖业务。
综观TCL发展PC的过程，TCL更像是一个十足的投机者，不是一个产业者的思维。TCL的手机发展更能说明这一道理。
国产手机还很稚嫩时，因为那一款经典的3900，科健曾是短暂的执牛耳者；更长于营销的TCL也看清了这一点。技术、专利和设计对中国手机制造商来说，都是非常致命的不可承受之重，但通过欧美的技术、专利，TCL借助了韩国的设计，以及自己独特的营销思维，成就了TCL手机的一时辉煌。
当然，这样的成功同样没有产业基础支撑，一旦欧美手机反攻，TCL就会陷入困境和亏损。
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