如果说海尔有什么核心竞争力的话，就是能够要求自己不断变革。我们看到，即便是世界级企业，失败往往也是因为失去了自我变革的能力。
十年前，我说什么，大家照着做就可以。就那么大的盘子，我一个人能“看”得过来。但现在的海尔，就好比是一幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以，怎么打通这幢大楼，化解大企业病，就是海尔永远要面对的课题。
“高原期”如何找到氧气袋
海尔目前的状况像是处于一个高原期。假设我们身处海拔5000米，而我们的目标却是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上。正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，所以就更要变革企业的内部机制。
外部对手和内部机制的压力，表现出来的问题就是利润：一是利润率不高，二是全球化的开发和市场投入很大，直接影响到利润。就好比是在高原上，利润少，相当于空气稀薄，再发展下去你就会窒息。所以，我们要求干部都来研究怎样在高原期获得丰厚的利润，找到你的氧气袋，否则你就很难再往上攀登。
比方说，现在海尔的产品在美国、日本和欧洲都有一定的名气，但还没有很高的美誉度。为什么呢？在美国，海尔的小冰箱居第一位，但美国的主流产品是大冰箱。在日本，五公斤以下的洗衣机，海尔基本上也是第一，但日本的主流产品是七八公斤甚至十公斤的大洗衣机。所以，最直截了当的目标，就是成为当地市场的名牌，就像美国人不认为丰田是日本的品牌，而是美国品牌一样。
我们内部有一个要求，即每一个部门，甚至每一个人，都要有自己学习的母本，惠而浦就是海尔在白色家电领域的目标。海尔能做的只是希望在信息化时代，看看能否通过管理的创新建立起某些自己的优势。
让员工做大，让领导做小
要让企业做强，就要让顾客做大。如果要让顾客做大，就是怎么样给顾客搭建非常好的平台，这样在这个平台上就可以得到你想要的任何东西。产品开发就不仅仅是“我能开发出什么给你”这样简单，而是你要什么，我就应该开发出什么。我们在美国和欧洲都建立了当地的设计中心，投入相当大，特别是人工费很高，但这是必须要建的。
我的另一个观点是，如果让顾客做大，前提必须是在企业中让员工做大。因为用户的满意度来自于员工的满意度。所以海尔在企业内部要搭建一个平台，员工有自己的天地。让员工做大，还意味着要让领导做小。现在，往往是领导在做大，我要你怎么做就这么做。实际应该倒过来。员工要问，我为了这个目标，我要怎么做，你给我提供什么资源。领导也是一个服务员、一个勤务员。
为此，我做了两项工作：第一，建立一个人人都能充分发挥作用、自主经营的机制。第二，管理好最高级的经理人。通过这些办法，把企业的目标转化成一个个小的项目，再围绕这些项目建立独立的经营公司和一个“无边界”的团队。
高层建设一定要具体
我们每位高层都有非常具体的市场目标。所有的副总裁不仅是分管，而且必须负责把分管的市场做到一定程度。他们和其他的本部长一样接受考核。我们梁副总裁分管冰箱，比如建美国这个项目，就要当地设计、当地生产、当地营销三位一体，将美国公司变成一个经营体，由他亲自来负责。具体怎么做，谁都没有答案，他自己去探索，包括激励机制、管理流程等。而中国有些企业的高层，也负责一些事，但很具体的目标就不清晰了。
我们坚持每周的研讨学习，这是一个多年的惯例。每个周六上午，高层都必须来研讨最近这一周当中的问题，主要是思路上和管理上的问题。通过及时的脑力激荡，迅速解决出现的新问题。最近一个时期的做法是，每位部长集中脱产学习一个星期。在最后一天，其他人也集中起来，听他们来讲，每个人讲20分钟。这包括“分享成果”和“需求突破”。所谓“分享成果”，就是由你来介绍经验，启发别人；“需求突破”，指的是你有难题，求助于大家。
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