审视新闽商新势力，安踏不可忽略。
安踏的“草根式”生成与成长，携带着鲜明的闽商基因；安踏的资本化重构与再造，昭告着闽商的寄望与希冀。
回望来路，安踏（中国）有限公司董事局主席兼CEO丁志忠并不确定：如果一切重新来过，是否还有机会。
所以，安踏的下一步，注定只能以战略思维为主导。
记者：现在许多年轻人虽然平时会选择穿安踏，但更喜欢用耐克、阿迪达斯去撑“门面”。安踏在确定草根定位之后，对于平民化和高端化的取舍是否有矛盾？
丁志忠：“高端”和“平民化”，其实不矛盾。因为市场存在细分，不是每个品牌都有耐克那样的机会。企业的出生和背景原本就不同，机会也不相同。所以，我们不盲目追求高端，要根据实际情况，以及对市场的了解，寻找核心竞争力。中国的品牌不一定要追求做到如耐克那么庞大，而是要追求在细分市场中的份额。如果安踏能够将运动用品的大众市场做到最好，就已经很可怕了。
企业发展到一定规模，面临的竞争和压力会越来越大，去年开始，安踏面临的最大问题是可持续成长的考验。多年来，我一直在思考，安踏快速发展的瓶颈在哪里？在于瓶子的顶端——公司的领导团队，要从管理层的思路上，对企业进行升级。
2005年底，我就开始问自己，安踏从一个制造型的中小企业做到行业领先水平，以这种模式，还能持续多久？安踏要继续往前走，必须具备国际竞争力的管理水平。我们不仅要和国内企业竞争，还要有国际竞争力的管理思维高度。而国际企业的管理模式是什么？企业的核心价值和愿景又是什么？就这些核心问题，我们着手了一系列升级。在2005年前，我们考虑的重点是以提升品牌知名度为诉求。如今，我们发现一个企业美誉度的塑造尤其重要。安踏正在进行的一系列企业升级、品牌升华的核心目的就是为了塑造品牌美誉度。
记者：虽然，目前安踏的公司管理架构和团队都是国际化运作，但是安踏却没有像许多国内品牌那样打入国际市场，为什么？
丁志忠：这也是我们最大的差异化。我认为中国的市场还很大，目前中国还有将近5亿的人口消费不起安踏的产品，这是相当大的市场。而在很多中低端市场，这个市场的人群消费能力还会提升。我们的核心是关注“草根”阶层，我们也关注如何用国际化资源服务“草根”阶层。现在，也有许多企业提出要国际化，却大多是一些空洞的，纯粹形式化的做法。
我思考过一个问题：如果安踏去美国开一家店，那个店有可能一年亏损500万元，但是我也可以对外宣称，安踏国际化走到美国了。而实际情况是，那家店是亏损的，这样的国际化有什么意义？再比如，我可以去赞助美国某个球队，宣称我走向世界了，可那个球队一年在中国的曝光只有一次，对安踏的国内市场销售有什么帮助？这实际上是资源的浪费。
我认为，国际化不仅仅是企业资源的国际化，还是企业市场的国际化。安踏要做有用功，既做好民族的品牌，又用国际化资源做好国内的市场。所以我们明确：在2008年前，不会请老外做代言，也不赞助国外球员。
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