国际化路径：海尔的先难后易与TCL的先易后难
张瑞敏和李东生，两人做企业思路的不同，实际上是两位企业家性格的不同，也是两种公司的路径选择不同。张瑞敏有思路，但是没有条件，也没有激励；李东生有条件，也有激励制度，但是没有好思路，或者说李东生是一个投机者。
2004年，当李东生遇到GE前CEO杰克·韦 尔奇时，问有什么办法能让汤姆逊扭亏为盈？韦尔奇的答案是，GE将彩电业务卖给汤姆逊，就是因为赚不了钱，如今也想不出办法让这个业务再赚钱。那时李东生意得志满，认为自己是有办法在18个月扭亏为盈。
张瑞敏没有去参加与韦尔奇的对话，有人问他为什么，张瑞敏回答:“就是听贝克汉姆讲三天三夜，也解决不了中国足球上不去的难题。”
事后知道，汤姆逊在和TCL谈判之前，也曾找过海尔，但是海尔没有要。据胡泳在《海尔教科书》一文中透露，张认为汤姆逊出让的是制造部分，而对国际化企业来说，最重要的是前端的设计和后端的流通网络，并且汤姆逊的开价主要是品牌的钱。“在国际上打品牌究竟是打海尔还是打汤姆逊呢？如果打汤姆逊，海尔就永远不可能真正做起来；如果不打汤姆逊，这个钱等于是白花了。我们也研究过，汤姆逊比较值钱的可能是它的研发体系，可能开出很高的价钱。问题是过来之后，研发团队如果不想做了，等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系，一个品牌，说值钱也值钱，说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。”
在跨国并购方面，李东生走得激进，张瑞敏走得保守。事实上，在海尔与TCL的国际化路径上，张瑞敏与李东生是两种完全不同的思路。
李东生采用的是“先易后难”策略。先进入越南、印度、俄罗斯等新兴市场，然后再进入欧美发达国家。下决心国际化是1997年的事，那一年东南亚金融风暴，出口产品结构以OEM 和ODM为主的TCL订单大量流失，这让李东生萌生了在海外自建销售渠道和产品推广的想法，那一年，李东生才成为TCL集团的掌柜，他把国际化设定为了公司的战略目标。真正国际化的行动还在两年之后，到1999年，李东生才派出易春雨等14人前往越南开拓海外市场。李东生的一个朋友从美国打来电话，闻讯大惊，问李是否拿得准？李说，也没有把握，不过总得试一试。
张瑞敏采用的则是“先难后易”策略。他要让海尔先进入欧美发达国家，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。这与他的品牌情结有关，上世纪80年代他引入冰箱生产线时，第一次和德国人打交道，张瑞敏觉得设备太贵了。结果，不但没有砍下价，还得到了一个对他刺激很大的回答，德国人说，我们就是这个价，因为我们是日耳曼民族，是最优秀的民族。张瑞敏多次在公开的场所说，多数中国企业出口是为了创汇，而海尔的出口，是为了打造世界级的品牌，所以，贴牌的事情，海尔不做。
TCL初期在越南等新兴市场试水时，确实收到了效果。然后李东生开始杀向欧美，在欧美市场，他采用的是并购手法，先是在2002年以820万欧元并购德国老牌企业施耐德，然后在2004年TCL集团整体上市之后，双拳出击阿尔卡特手机业务和汤姆逊彩电业务。在他做出这个决定的时候，TCL内部很多人反对，彩电元老人物胡秋生看了合同后，坚决表示不能签，但是李东生决心已定，“力排众议”。
然而，他对并购整合所谋划的增长策略、协同效应和品牌及新业务拓展并未奏效，结果，他遭遇了前所未遇的压力，2007年，他袒露，没有达到目标的内疚和自责是压力之因。并购后的第二年下半年，成为了自己最艰难的时候，甚至已经对自己的情绪造成了困扰，那段时间，他的情绪很低落，瘦了差不多20斤，原来三尺五的裤腰，到2006年11月只有三尺二裤腰了。李东生最终承认了自己的失败，这是他1982年参加工作以来，第一次没有完成自己的目标。
海尔的国际化也一直遭受评议，张瑞敏听的多了，就反问：“谁都说我们走出国门有风险，但是，有谁能告诉我不走出国门又有多少风险？”
到2002年，他终于让这家公司在美国纽约有了自己的大厦，张瑞敏将它命名为海尔大厦。他的“先难后易”的策略如今已走到印度，在印度，海尔设立了全资子公司，张瑞敏说，要用5年时间让印度成为中国之后的第二大市场。今天的海尔成为了世界第四大白色家电制造商，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。
但是我们现在还无法给张瑞敏“先难后易”的策略打分，在美国市场，海尔的品牌还是无法成为主流，这也是张瑞敏不满意之处。对于海外利润贡献率达到30%，海尔尚未达到。
对海尔与TCL的国际化之路，还不到成败相论的时候。还是公元前133年的那一幕，汉武帝设30万大军埋伏马邑，欲歼匈奴兵，结果无功而返。有人说，“马邑之围”败了，唯独后来的大将军卫青看得准。卫青对武帝说：“从战术上看，马邑之围是失败的，但从战略上看，则是大大的成功。”
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