任正非VS王石：千亿元企业的路径抉择
编者按:大浪淘不尽，数风流人物，在今朝！
从1978到2008。30年间，中国发生的沧桑变化数不胜数；而中国商业和中国企业，也同样由弱而强。
尽管中国上市公司总市值超过GDP的时期极为短暂，A股沪综指6000点仿若昙花一现，但毕竟是破天荒出现了；而17年前，股份制还不过是个新生的婴儿。从计划经济到商品经济，从商品经济再到市场经济，股份制造就了中国企业最大的现代组织变革。这一变革的深远影响将直接左右中国商业的进程。而不断演变的资本市场，则最终成为股份制现代企业的舞台，在国有企业、民营企业之间，有了一个中性的共有名词，上市公司。
我们讲述的30年商业史，就从两家路径颇异的公司说起。这两家公司，一家是上市公司，以“透明、规范”著称，一家是非上市公司，但同样赢得了包括联想集团董事长杨元庆在内的众多中国企业家的尊敬。他们的出身，一个是国有，另一个则是民营。
出场人物：任正非 王石
关键字：特区经济 企业家榜样
影响力：股份制 公司治理 领导力 专业化
王石与任正非为何成为公众靶子
一个时代的赶超
在5月的汶川大地震捐款中，因“吝啬”，王石成了网民追剿的对象；在《劳动合同法》即将生效的2007年年底，任正非因发起华为员工的集体辞职，而成了员工与企业利益博弈之争的一面靶子。
关于他们行为的争议，至今仍无定论。但是有一点毋庸置疑的事实，这两位在风波中行事和解释的逻辑，都是基于从一家企业的利益和企业家的思维角度作为出发点。然而，商业的逻辑思维遭遇了公众利益情感倾述的剧烈冲突。
任正非和王石的人性，都已烙下了太深的企业家印记。这是时代境遇使然。
对比任正非与王石的同与异，他们都是军人出身。王石做过3年的汽车兵，任正非大学毕业后在部队干技术一做就是十多年。他们都将深圳选择为人生的第二次起点， 王石33岁闯荡深圳，已非而立之年；任正非43岁创办华为，已过不惑之岁。再后来，两人都做成了出色的企业，任正非成了杨元庆等一批企业家的“偶像”，王石的同行冯仑也常把“学习万科好榜样”挂在嘴上。在做企业的过程中，他们都有机会成为大富豪，但是都选择了放弃。从骨子里，从创业的那个时期起，这两个人都是志存高远，这使得他们能在长期目标和短期利益之间，做出在后人看来不可理喻的放弃。
话虽如此，他们从来也不是圣人。不得不承认的是，他们的选择，也有受当时社会文化和政策、舆论风险的影响。
今天独生子一代的80后和90后，很难理解任正非和王石的成长环境。社会环境姑且不说，仅是大家庭的人口构成，就是个难以想象的组成。王石，父姓王，母姓石，取名王石，兄妹8人，这个名字，多少有因排行老大而得的“照顾”；任正非兄妹7人，无独有偶，他也是家中长子。
任家家境很差。为了养活7个儿女，母亲日夜操劳，“生存”是任正非铭刻记忆的名词。王石的家境要好得多，他能从家里拿出盆花给学校充面子；文革时期，他能入伍参军，彼时，军人可是少女们择偶的梦想。退伍后，王石能很快被选送上父亲工作所在系统的大学。王石创业时，也敢于顶撞顶头上司；万科创业初期，也是家市场政策导向型的公司，倒外汇留成、获进口指标。
王石无可争议地是个有事业心的人。即便如此，在创业初期，“不管工作多么繁忙，睡眠多么少，到了星期六仍要约上公司的一帮小伙子到小梅沙游泳，星期天再约另一拨年轻人踢足球。”
任正非就没那么好的命。就像他自己所说，为了公司，“糖尿病、高血压、颈椎病都有了”，后来还得了忧郁症。这是一个时代的缩影，中国的那一代民营企业家，白手起家，很多都是拼着命干出来的。
今天的任正非，已经知道一个人要处理好与家庭的关系。在委内瑞拉，他数次建议那些外驻的员工将父母妻儿接过去旅游，以增进对工作的理解。但在创业起初，有一则故事则映射出当时工作大于一切的立场。一位副总裁要辞职，找个理由说夫妻异地分居，妻子不愿意跟着到深圳，那位副总记得任正非立刻说的一句话是：“这样的老婆你要她干什么！”
军人出身的任正非与王石在企业内都有绝对的权威，不论是否有着董事长或总裁的头衔，无关持股比例多少。创业初期，他们的脾气都不好，王石是“对职员要求严厉得近乎苛刻，常伴随严厉的呵斥”。一位律师与王石一起去餐厅吃饭，发现王石与员工攀谈时，员工都感到害怕，紧张得双膝都在微微发颤。
而据华为一位原副总裁的回忆：“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。我常看到一些干部被他骂得狗血喷头（高级干部尤甚）。”骂到性起，还能在办公室把鞋脱下来，光着脚，边走边骂。不过后来，两人都改了许多，王石是看到部下对员工发无名火，警惕自己工作中发火是否是无能的表现，主动开始改变。也许是企业做大了，需要调整管理方式；也许是男人的年纪大了，如今的王石给外界的印象是健康、阳光。而任正非，更表现得像一位令人尊敬的长者。
两人也都不是天生的创业者和管理者，王石在深圳做第一笔贸易时，连发票都不知道，30吨玉米的货，给别人开了个收条证明。但是二人都将企业做成了中国企业管理的标杆。
王石倒卖外汇留提成，任正非与客户组建合资公司，充分体现了对中国国情的熟悉。但，他们都不是机会主义者，他们格外注重公司管理，并擅于向比自己先进的企业学习，特别是从西方管理取经学习后融入企业实践。
万科先以索尼为师，学习售后；后以新鸿基为鉴，再后以美国的帕尔迪为标杆，一路走来。但这还不是全部，在工程建造与管理上，外行出身的万科在相当长时期以中海为学习对象。甚至不惜发起“海盗行动”，从优秀的竞争对手处广挖人才。尽管当时引起了中海董事长的强烈不满，发文谴责，但万科的学习革命不能不说是公司成长的维生素。
华润创业的前董事长黄铁鹰曾讲过这样一个故事：第一次与王石做收购交易时，几个小时就谈成了。黄铁鹰回头就和同事说这又是个不知深浅的家伙，等到黄铁鹰拿出厚厚的协议，王石先是指责黄铁鹰不信任自己；等知道这是并购的规矩时，第二次就带着万科的一帮高管都来了。王石带队让大家来学习，说，就是让大家看看大公司是怎么做的。黄铁鹰当时就对王石刮目相看，觉得王石这个人和万科这家公司日后会了不得。
华为的老师是谁？任正非不惜削足适履，大家知道的是IBM。但在更早“巨大中华”的时期， 10年前，我听巨龙一个老员工说起个故事。巨龙在公司搬迁时，不知埋伏在何处的华为人蜂拥而至，帮着巨龙的员工干活。那时巨龙强而华为弱，华为帮着搬运是幌子，了解巨龙的产品才是目的。这种谦卑的学习精神，让日后华为成为了通讯设备供应商的领头羊。
王石让万科成为了中国上市公司中最制度化的企业之一，这种制度让万科在汶川大地震募捐中迅速地做出了制度授权数额内的捐赠，结果，却未曾考虑到公众的情绪；任正非让华为成为了中国最具狼性的公司，市场开拓能力所向披靡，在10年前的《华为基本法》中，第一条就含有“通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。为激活企业活力，华为过去也采取过运动式的集体辞职、内部创业等方式。结果这一次，华为员工没有太多争议，反倒是外部公众将华为立成了《劳动合同法》中利益博弈中的一道靶子。
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