万科的减法，在MBA的案例教学上常被提及。除了业务战线的减法之外，还有合资公司的减法——1993年就开始跨区域运作地产，在各地成立合资公司。王石的方式是，不做大股东，有两个0.4原则，万科所占的股份不超过40%，自有资金不超过总投入的40%，其余的通过贷款等融资手段。这样算来，真金白银的投入不超过合资公司总资产的16%。这种四两拨千斤的手法，迅速扩大了市场。但在大了之后，不可控的隐患就出来了，既然万科不是合资公司中的大当家，万科公司战略调整时，各路诸侯各怀异梦也就在所难免。所以，在万科从多元化转向专业化的战略决心立下后，从大到强的过程中，逐步让利收权。战略导向特征如今已非常明显。
某种角度上看，任正非与王石都是专业主义的成功者。这两家公司，无须通过控股集团形式，而成为千亿元级的股份制企业。
任正非语录
危机论：
“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了下去……失败这一天是一定会到来的，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
这是任正非最经典的语录，出自其在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话，在企业界，这段讲话被冠以《华为的冬天》广为流传。从任正非历年在内部的讲话中，危机论始终贯穿其中。1996年，他在十大杰出员工表彰大会上的发言中，第一句就是：“成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。”1997年圣诞节前，他访问了休斯、IBM、贝尔、惠普公司后，发出了“一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断地生，不断地亡，这是信息产业的特点”的感言，称“华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。”公司发展好的时候，他说：“木秀于林，风必摧之。我们越发展，竞争对手实力越强，竞争就越困难。”最近一次在2008年优秀党员座谈会上，他让员工们要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并预测，近几年，中国“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。
研发论：
“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十亿元，几年不冒泡的准备。”
研发是华为被企业界尊敬的最主要原因之一。联想的杨元庆去华为参观请教研发，任正非如是说。创业以来，任正非一直坚持着研发，对困难的估计，可以从1996年他对华为二次创业规划中看出当时，他计划用10年时间实现与国际接轨，目标分为三步走，生产和管理实现接轨用3年时间，营销接轨用5年时间，科研接轨用10年时间。
“狼论”：
“Hay 公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。”
狼文化与华为已结上了不解之缘。不过任正非还有一些与动物有关的说辞，譬如，“世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们仍对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦地酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。”
接班人：
“我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。”
接班人与上市，是华为两个最大的未解之谜。有关接班人，1999年，有新员工问任正非光荣退休后华为将会怎样，他如是回答。
王石语录
“比如说作为管理者来讲，我把握三个原则。第一，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长，总经理就失职。第二，要做谁去做，就是用人的问题。第三，他一旦做错了，你承担责任，无论他是什么原因做错了，你承担责任。这是我管理者的原则。”
“登山对我来说是一种生活方式。谈判时我往那儿一坐就有优越感，我在山上一呆就能呆一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上你都磨不过我。”
“站在整个人生的角度，管理企业与登山不无关系，同样需要坚韧的意志和不懈的精神，而登山，更如人生一样，虽时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，之前，因为成功而有机会登山，而我仍需要继续攀登一座峰，就是每个人心中的那座峰。”| [1] [2] [3] [4] |
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