虽然服务的主旨是帮助企业提升管理水平、发挥管理效益，但管理咨询业本身的规范化和行业自律却处于一个相对较低的水平。缺乏服务标准，无法衡量服务价值，再加上对管理的片面理解，让这个本应是最规范、最富有敬业精神的行业反而良萎不齐、缺乏标准。这也是为什么刚毕业的MBA、大学里的教授们、甚至在咨询公司工作了两三年的人员都能够成为咨询大师的原因，而这在国外几乎是不可能出现的。
金蝶如果真正实现这次转型，我个人认为有三个因素是不得不考虑的。
首先，管理咨询服务无法产品化，这就导致了服务的质量和客户满意度大部分取决于团队本身的能力和团队的敬业精神。咨询顾问流动频繁，各种方案相互拼凑应付客户等现象一直是中国咨询业的普遍难题。因此，金蝶第一个要考虑的因素就是团队，什么样的团队组合能够为企业提供与金蝶品牌定位一致的咨询服务？如何才能让团队富有管理经验和敬业精神？
其次，咨询服务需要足够的管理能力积累和完善的知识管理体系，这样才能既让顾问团队能够具有坚实的技术后盾，又能够有效防止解决方案的核心内容外泄。因此，第二个因素是金蝶能否建立起这样的知识管理体系。管理咨询的服务产品是提供给企业的最终报告和建议，它对企业来说是核心机密，如果竞争对手获得的话，对被服务的企业将是极大的损失和威胁，通过有效途径杜绝这类服务产品的“传播”对金蝶而言也是不容忽视的。
第三，如何准确定义咨询服务的范围。我个人认为目前中国的咨询公司基本都是“大而全的无所不能型”，无论什么行业、什么规模、什么性质的企业，无论是战略、管控、供应链还是人力资源、企业文化，只要是企业提出的需求，都可以提供咨询服务，这也导致了目前中国企业对咨询服务价值逐步低估现象的出现。金蝶如何在追求规模和追求高品质服务之间取得平衡将是未来发展过程中时刻需要关注的。
从蛹化蝶的蜕变是痛苦的，金蝶提出的从输出软件产品到输出管理模式的转变，值得期待，但也任重而道远。
（洪玫，华闻咨询北京公司董事合伙人 采访整理：谢扬林）
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