这是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？谁能够从危机中走出来，谁能够在面对胜利时保持近乎偏执的惊醒，这是衡量一家优秀公司的底线标准！
1994年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但是这一年却出现了一个危机，原因是一个数学教授发现，在做一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。英特尔对此调查的结果是，由于芯片设计上存在一个小错误，使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。
90亿次除法运算中会出现一次错误意味着什么？形象的比喻是一般用户会在使用该程序的700年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会是什么问题。但好事的CNN制作了一个短片，详细而准确地报道了这件事情。随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如“奔腾芯片出现问题，计算准确性无以保证”的标题随处可见。一个月之后，IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
英特尔立即宣布，免费为所有用户更换所有问题芯片。很快，危机过去了。但英特尔公司并没有到此为止，而是对自己提出了两个问题：第一，一个小小的浮点错误为什么会事后导致5亿美元的损失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？
为什么有些公司兴盛，有些公司衰亡
作为英特尔总裁，格鲁夫对此有一个结论，这不是一个孤立的事件，而是由于计算机行业出现了“10倍速规则”，正是这个10倍速规则导致了浮点危机。
什么是10倍速规则？按照格鲁夫的说法，如果一个行业的发展存在着一种10倍速的驱动因素，这种因素将导致这个行业重新洗牌，导致正常竞争转为“超级竞争”。
比如一个地区开办了沃尔玛商店，“天天低价”就是10倍速驱动因素，那个地区零售商之间的正常竞争就会进入“超级竞争”。
英特尔面临的10倍速驱动因素是什么呢？是PC消费化。正是这一因素使针对英特尔的游戏规则发生了变化，“Intel Inside”已经是消费品牌。消费品牌意味着，你出了问题就不再是过去那样，只有几十个制造商的小范围内，相互通报就好，而是对品牌信心的危害，就将是成千上万的消费者对你的投诉。
当清楚地意识到这种“潜规则”的存在，英特尔总裁格鲁夫感到“自己出了一身冷汗”，他向员工大声呼喊：“浮点问题是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆——英特尔将不再是一家专注于芯片的制造商，而是数字化工作和生活的创造者，只有这样定位英特尔才有未来！而在未来只有偏执狂才能生存！”
总裁的时间在哪里，公司的战略就在哪里
我觉得英特尔总裁格鲁夫在面对成功时的偏执，特别值得中国的企业家细细品味。因为加入WTO后的国际化趋势，正是中国企业竞争环境中的10倍速驱动因素——不仅是业务增长的国际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。在这种超级竞争状态中，我建议中国的企业家在三个方面考虑一下自己是不是要成为偏执狂。
第一，关注战略转折点。英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，继任者会如何选择企业下一步发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。
第二，战略转折过程中最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对新业务的无知，到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。“如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发言都能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点。”总裁的时间在哪里，公司的战略就在哪里！如果能够以此来提醒自己，一定比任何反省或“大鸣大放”都有效。
第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程中是通过管理层的自我学习与更替来完成的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，当战略转折完成时，管理层大约只会有一半的人坚持到最后：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我们必须认清并接受这样一个事实，不是所有的人都能安全到达彼岸。”
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